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Gestion de projet dans les coopératives

Pourquoi traiter de ce sujet ? La différence est-elle si importante entre les coopératives et les autres modèles d’organisations ? Je crois que oui. Pour avoir géré pendant plus de vingt ans des coopératives et parce que je suis aussi spécialisé en gestion de projet, j’ai constaté que les coopératives ont des avantages quand vient le temps de gérer des projets, mais elles ont aussi des défis qui ne se présentent pas avec la même intensité dans d’autres organisations.

Cet article aborde les particularités de la gestion de projet dans les coopératives. Après avoir présenté brièvement l’importance d’une gestion de projet performante, il décrit comment les différences se manifestent dans une coopérative.

L’importance d’une gestion de projet performante

Le Project Management Institute (PMI) présentait dans son bulletin de février 2011 une étude qui décrit les pratiques de gestion qui font que les projets sont plus performants. « Mettre en place les meilleures pratiques de gestion de projet et employer des techniques ciblées ajoutent de la valeur et conduisent à une performance optimale.

Les pratiques qui sont les plus utilisées par les entreprises qui ont de hauts niveaux de performance en gestion de projet sont entre autres :

  • L’utilisation de pratiques de gestion de projet reconnues ;
  • La mise en place d’un processus d’amélioration de la maturité organisationnelle en gestion de projet ;
  • La mise en place d’un processus de développement des compétences en gestion de projet ; et
  • L’utilisation d’un bon pourcentage de professionnels qui détiennent la certification PMP. »

Ces données démontrent l’importance d’une gestion de projet performante, et ce dans tous les types d’entreprises. Sur ce point, les coopératives ne se démarquent pas. Elles doivent aussi se donner des normes de performance de haut niveau en gestion de projet. L’intérêt de cette information est que la mise en place de bonnes pratiques de gestion de projet est accessible à toutes les organisations qui s’y donnent la peine. Maintenant que la démonstration de l’importance et de l’accessibilité de pratiques performantes en gestion de projet est faite, voici quelques différences dans les coopératives.

La clarification des objectifs

La clarification des objectifs est une étape importante puisqu’elle permet par la suite d’orienter la planification de l’ensemble du projet. Les objectifs sont généralement liés aux besoins de l’entreprise. Dans une entreprise coopérative, les besoins sont souvent en lien avec les besoins des membres. Une coopérative existe pour répondre aux besoins de ses membres (assurances, produits financiers, alimentation, étudiants, famille en deuil, services à domicile, production agricole…).

Ainsi pour justifier un projet, il faut généralement se demander ce qu’il va apporter aux membres. Dans l’entreprise coopérative, le membre (donc le propriétaire) est aussi un client. Il a donc un statut différent de l’entreprise privée ou le client est une des parties prenantes, mais n’est généralement pas le propriétaire de l’entreprise. C’est pourquoi la notion de « client interne » et « client externe » est commune dans les entreprises privées pour distinguer la clientèle de l’entreprise (client externe) des employés ou des départements à l’intérieur de l’entreprise (client interne). Dans l’entreprise coopérative (à l’exception des coopératives de travail) la clientèle est également un client interne et même le propriétaire, il faut donc le nommer et le traiter différemment.

Dans le même ordre d’idée, il faudra tenir compte de la perception que les membres auront du projet. Il faudra être capable de le justifier devant eux. Il faudra donc se demander ce que le membre va gagner ou perdre avec ce projet. Cette question vient donc jeter un éclairage différent sur la gestion des risques du projet. Lorsqu’il faudra quantifier les risques, la perception des membres devra être prise en compte.

À cause de ce qui vient d’être mentionné, il faut être particulièrement attentif à « qui doit spécifier les besoins ? » À l’intérieur de la coopérative, certaines forces sont en cause : assemblée générale, conseil d’administration, comité exécutif, comité de direction, direction générale, direction spécifique. Ça demande une bonne expérience pour savoir qui est responsable de quoi. Un bon réseau professionnel est important pour réussir cette tâche.

La communication entre les parties prenantes

La clé du succès d’un projet est toujours la bonne communication entre les différentes parties prenantes. Dans les coopératives, cette communication présente un défi supplémentaire parce qu’il y a toujours beaucoup de parties prenantes et qu’il faut bien gérer leurs besoins de communication. Il faudra toujours justifier le projet devant les membres ou les représentants des membres (conseil d’administration ou délégués des membres). Les bonnes pratiques en gestion des parties prenantes (identification, analyse, gestion des attentes, diagramme d’influence, plan de communication…) sont donc cruciales dans la gestion de projets coopératifs.

Dans des coopératives avec un membership important (caisse populaire, coopérative agricole, coopérative scolaire, mutuelle d’assurance…), le projet se gère comme un projet public. En effet, il y a tellement de membres que la population du territoire devient une partie prenante. Par exemple, si la coopérative n’a pas choisi un fournisseur local alors qu’il y en avait de disponibles, elle devra se justifier face à l’opinion publique.

Pour réussir à bien communiquer avec les parties prenantes, il faut faire une bonne analyse de leurs besoins. Ainsi, il faudra tenir compte des réseaux coopératifs. Les fédérations sont des représentants des coopératives et peuvent influencer leurs décisions et leurs orientations. Un produit peut être jugé intéressant par une coopérative, mais sa fédération ne le verra pas nécessairement du même œil.

Il faut donc avoir une sensibilité politique. D’autant plus que certains réseaux sont potentiellement ou directement en compétition (les services financiers, les réseaux des coopératives de travail, les coopératives de développement régional avec les fédérations ou le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité ). Donc, un produit peut être apprécié dans un réseau et mal perçu dans un autre.

Une bonne analyse des différentes parties prenantes permettra de décider de :

  • La nature de l’information ;
  • Qui doit la recevoir, quand et où ;
  • Qui doit la fournir ; et
  • La manière de la présenter.

Le niveau de détail dans les rapports sur l’avancement du projet dépend du besoin des diverses parties prenantes. Dans certaines coopératives (souvent les plus petites), les membres sont très intéressés à ce qui se passe. De même, dans certaines grosses coopératives où les membres ont investi beaucoup d’argent (coopératives agricoles, coopératives de travail), ces derniers suivent avec beaucoup d’intérêt les développements.

L’utilisation d’une grille RACI peut être importante en permettant de bien distinguer le type d’information à donner à chacune des parties prenantes. Il faut éviter que ceux qui n’ont qu’à être informés se mettent à réclamer d’être consultés. Lorsque les besoins d’information sont décidés et acceptés, il faut les suivre et les rappeler au besoin.

À cause de leur structure démocratique, les gestionnaires de coopératives ont l’habitude de « rendre des comptes ». Cette habileté peut être mise à profit pour la bonne communication dans le déroulement du projet. Ce même argument vaut pour la fin de projet. À ce moment, la conservation de l’information et les retours d’expériences sont importants pour les futurs projets et pour la mise en activité des résultats du projet actuel.

Planification des risques

Un peu comme dans un projet public, plus le projet est stratégique, plus il faut tenir compte d’un changement politique. Un nouveau conseil d’administration peut changer des orientations de la coopérative et ainsi modifier, compromettre, arrêter ou lancer un projet. De plus, comme les coopératives sont souvent très visibles et transparentes, il faut tenir compte de l’image de l’organisation dans la gestion des risques.

Il faut aussi tenir compte de l’influence de plusieurs parties prenantes. Souvent, de nombreuses personnes de niveaux différents sont impliquées dans la planification d’un projet. Ceci permet de réaliser une planification qui tient compte de différents points de vue et ainsi proposer une planification qui devrait être plus réaliste. En sachant tirer profit des différentes sources d’information, l’identification et l’analyse des risques seront plus complètes. En contrepartie, arriver à ce niveau de précision demandera plus de temps, il faudra en tenir compte.

Puisqu’il est question de temps : pour estimer la durée d’un projet, il faut se référer à l’environnement organisationnel. Or il est important de tenir compte de l’ensemble des parties prenantes qui ont des attentes. Comme ces parties prenantes sont nombreuses, la reddition de compte prendra plus de temps. La prise de décision sera aussi plus longue, mais les décisions seront mieux analysées et possiblement meilleures.

Conclusion

Les coopératives offrent un environnement de gestion de projet différent avec des avantages et des défis particuliers. L’objet de cet article était d’en souligner quelques-uns. Nous nous proposons de compléter prochainement cette information en présentant comment les entreprises peuvent tirer profit de leur nature coopérative, notamment en matière de leadership et de déontologie. Le leadership est un élément essentiel au succès des projets et la déontologie est un enjeu de plus en plus d’actualité.

Gérard Perron, PMP Expert-conseil en développement économique et organisationnel et consultant-formateur en gestion de projet pour PMGS Québec, le 1er mars 2011

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